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ESTRATEGIA GLOBAL: TAREA PENDIENTE

Por Javier Carlo

Foto de:Alberto Uc.

Aunque el proceso de globalización se deja sentir cada vez con más fuerza, no todas las organizaciones se encuentran preparadas para sumarse a él, ni aprovechar las ventajas de operar en varias partes del mundo. Industrias por completo, empresas, profesionales, incluso naciones, carecen de una visión que les permita optimar su sistema de producción y mezcla de productos, al implementar una estrategia global efectiva.

Muchos paradigmas siguen recayendo sobre su desempeño, desde el desconocimiento del cliente, del producto o de sus propias fortalezas, hasta la reiteración de los modelos regionales y multinacionales de producción que otrora tuvieran éxito. Empresas que luego de diseñar productos para su mercado sede, intentan deshacerse de los stocks en Asia o en América Latina; compañías que –aún hoy día– pretenden ‘innovar’ sobre la base del consumo local.

Los tiempos han cambiado –no hay de qué sorprenderse– y actualmente la estandarización del estilo de vida, las necesidades de la gente y la demanda de ‘casi’ los mismos productos en todo el mundo, es evidente.

Predicciones de autores como Theodore Levitt, Michael Porter, George Yip, C.K. Prahalad y Kenneth Liberthal, sobre la eliminación de las fronteras comerciales, el potencial de los mercados emergentes, la colaboración entre competidores y el desarrollo de la competitividad de las naciones, entre muchas otras, ya operan en la realidad. El mercado es global y en consecuencia el terreno de negocio se encuentra en cualquier parte del mundo, así que es válido replantear –sino abolir– las viejas posiciones.

Hoy por hoy es importante que una organización desarrolle su propia estrategia global, no sólo para ampliar su participación en los mercados extranjeros y consolidar su presencia, sino para aprovechar aquellos beneficios relacionados con la optimación de su cadena de valor, el aprovechamiento de los distintos talentos de la organización, el intercambio de ideas y la innovación como resultado del contacto con otras culturas, así como con la reducción de costos y el retorno de inversión.

Ya hace 2 décadas, Yip señalaba que establecer una estrategia global implica tomar decisiones en 5 líneas estratégicas: (1) el potencial de los mercados a participar, (2) la atractividad del producto y su estandarización, (3) la diversificación geográfica de las actividades de valor, (4) el enfoque integrado de mercadotecnia y sus adecuaciones –de acuerdo a la localidad–, y (5) la coordinación de los movimientos competitivos. Estrategia que a su vez habría de considerar el ritmo de globalización de la industria a la que pertenece la empresa –a fin de no sobregirarse–, así como aquellos factores de mercado, costo, competencia y gobierno de las plazas a las que se pretende ingresar.

Muchas empresas, no obstante, siguen remitiéndose a un modelo de producción local, en el ‘mejor’ de los casos no por decisión propia, sino por desconocimiento de la dinámica global de mercado, de las necesidades del cliente y la ambigüedad en su mezcla de productos; cediendo terreno a los competidores, que provienen –literalmente– de todas partes.

El caso de México –así como de otros países de América Latina– frente a esta situación, no es muy alentador. Son las compañías de origen extranjero las que han visto a nuestro país como una plaza clave para realizar algunas de sus actividades estratégicas, relacionadas –por lo general– con la producción. En tanto que desde el gobierno y los organismos industriales, pareciera no vislumbrarse esta óptica global de mercado… pero de ser así, ¿cómo transmitirla a una sociedad empresarial compuesta en su mayoría por pequeñas empresas, e impulsarla?

Aunado a ello, el gobierno no siempre ofrece políticas comerciales atractivas para las compañías inversionistas, ni la infraestructura, los canales de distribución o las condiciones de seguridad más adecuadas. A su vez, las empresas y las instituciones académicas pocas veces comparten un mismo escenario de acción, de tal forma que buena parte de los profesionales desconoce el estatus real de las industrias de su país y se sigue orientando bajo modelos que promueven el individualismo –sino la rivalidad– por encima de la colaboración y una noción de competencia ad-hoc a las nuevas condiciones del mercado. He ahí que el talento local tampoco sea un recurso tan atractivo.

Industrias enteras advierten este patrón y no hay que ir muy lejos para comprobarlo. Las empresas de comunicación, por ejemplo, continúan desarrollando productos audiovisuales con las mismas fórmulas que hace 50 años, y aún pretenden colocarlos con éxito en un sinfín de países; empresas que frente al estancamiento, restringen no sólo el ingreso de nuevos competidores locales, sino la colaboración y el crecimiento entre sí mismas, lo cual se refleja en la nimiedad de sus contenidos y cultura organizacional, entre otros aspectos.

En efecto, el éxito de las empresas en el mercado global depende de su capacidad para competir (Porter 1998), pero esto ya no implica aislarse y pasar por encima de la industria, del gobierno, incluso de la misma organización para sobresalir. Se trata de reconocer los cambios en la dinámica global, en el seno empresarial y en la propia estructura interna –las fortalezas, las carencias, la necesidad de cambio–; así como de contribuir al desarrollo de la industria para lograr ser un país competitivo, cuestión que va más allá del modelo económico o los recursos, y abarca la historia, la cultura, los valores y –sobre todo– la visión estratégica de una nación.

Javier Carlo

Contacto:
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Twitter: javocarlo

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